身边科技VMI可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要，身边科技VMI追求的本身就是双赢的局面，同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益,下游企业的投资也相应减少，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更有专业。
VMI是供应商管理库存的缩写，最早在零售行业出现，于上世纪80年代率先导入。简单地说，VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货数量和时间，以期把库存维持在最低水位和最高水位之间，或者达到一定的有货率目标。相对于传统的订单补货方式，供应商承担了更多的责任。操作得当，VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流，降低了双方的交易成本，降低了供应链的总库存，因而被广泛应用各个行业。
传统企业储理的核心思热是企业本位。传统库存控制主要是针对特定的企点进行库存管理与优化，一般采用定量订货法定期订货法对独立需求库存进行校正。通过MRP（物料需求计划)系统对相关有求库
存进行书空侧、从供应链管理的角度来看，传统库存控翻方法只能实现供应链系统库存的优化，不能赶免节点企业间库存的重复设置，不能实现供应链系统库存的全局优化，其核心思想是库存补充，即库存消耗从后，立即补货，以高库存为代价应讨供应的不确定性。而在席存绩效指标的设置上，一般基本单个企业或部门，没有考虑到供应链的整体绩效，通常以库存周转率（期）。平均库存值，可供应时间等为主要的考核指标，往往忽视了缺货率，订单满足率、准时交货率或廷迟交货率(误点交货率)、客户订货周期等服务指标。此外，订货点法
通过建模求解经济订货批量(EOQ)等库存控制有关的参数，一般有一系列假设条件，例如:订货批量固定、订货提前期固定、产品价格固定、产品的需求固定等，而在现实中，这些约束条件往往难:于满足，因为它们通常是变化的。
首先,组织架构非常庞大,每个组织的职责要求不尽相同,这些公司原先使用的系统也不一样,且与原先的业务模式也大不相同,系统之间无法兼容。
其次, IT软件系统繁多,每个部门使用的模块不一样,系统之间没有整合。造成各个部门使用系统不一致的原因是每个部门的使用目的不一样,支持的业务模式也不一致。比如生产釆购和服务备件釆购的模式是不同的,使用的系统也不一样。
另外,不同国家的法律及其经济运行环境大不一样,所以有些国家可以实行的业务流程,在另外一些国家可能是不适用的,则需要采用另外一种业务流程。则相对应使用的系统也会不一样。
还有全球各地区存在时差,所以不同地区的数据更新时间无法同步进行。特别是碰到一些系统数据问题时,不同地区解决的时间就可能存在差异。
在VMI库存呆滞是以货物到达HUB后,如果超过90天,物料还是没有被拉进工厂消耗,我们就把这些库存定义为呆滞状态。
经过数据整理和反馈,我们发现了以下几个主要因素造成了库存呆滞。
第一,需求预测不准确。众所周知,采购物料的依据除了客户实际订单之外,需求预测(Forecast)是最关键的,因为每一种物料都有其釆购提前期L/T (Lead Time),短则十几天,多则几个月,为了保证客户的满意度,我们是不可能让客户等待如此之长的时间来获得所需的产品的。所以供应链采购模块中的需求预测的准确性,起到了非常重要的作用。
第二,大多数电子类零部件的生命周期短。计算机电子产品属于更新换代非常快的消费品,生命周期短则几个月,多则一年。所以很多计算机产品的零部件的供应商还来不及熟悉新产品需求供应的规律,就被通知某些零部件己经不能继续使用了,必须更换新的零部件。在新产品上市准备阶段,一般市场部门都会对产品的销售有很大的期待,所以供应链负责需求预测的部门DSP就会放较高的预测需求在系统里,为了防止新品上市时造成货物短缺,采购部又会要求供应商备较高的DSI水平。因此供应商会在新产品上市的初期准备大量的原材料在自家工厂,同时VMI仓库里也会备较多的库存来满足DSI的要求。如果突然决定此产品不再销售,则所有在途的原材料、半成品、成品以及VMI仓库里的成品就会马上变成呆滞物料,而且如果这些零部件的提前期很长的话,则呆滞的物料就更多。
第三,新旧料号切换不顺畅。一些物料在使用的过程中,或由于工艺变更,或由于对产品质量要求的提高,工程师进行改进升级形成一个新的料号,如何处理这些旧料号成为一个重要问题。通常有两种情况,一种是可以先消耗掉旧料号,再切换到新料号;另外一种是一旦确定切换的时间点,旧料号则无法使用,只能釆用新料号。对于第一种情形,一般工程师和采购相关部门会根据全球的库存状况和消耗情况预计一个切换时间,供应商根据指示先供应完旧料号再供应新料号。如果库存管理和生产管理衔接顺畅,则不会产生太多的库存,但是如果生产部门在幵单时一直倾向于新料号,而采购和供应商没有及时发现,则在最后切换阶段就会产生大量的旧料呆滞。对于第二种情形,由于旧料号没办法继续使用,所以保证在切换到新料号时旧料号的库存达到最低点是我们追求的目标。然而由于相关部门有时只是在很短时间内告知釆购部门和供应商,没有预留足够的时间给采购和供应商进行协调处理旧物料库存,就会造成供应商的工厂,在途以及VMI仓库积累大量的物料而无法消耗。
第五,有些元器件的供应商数量太多,或调整分配比例过于频繁。一直以来对于供应商的选择有两种观点,传统观点认为应该采取多供应商采购策略,首先多家供应商有利于减少因某家供应商产能不足,或发生质量问题而产生的断货风险;其次有利于供应商进行竞争,避免一家独大,从而企业可以占据主动权,选择比较有优势的釆购价格;另外用多供应商策略会给企业的资金管理带来好处,多个供应商的资金承受能力总比一家强,当企业短期资金周转有问题的时候,可以充当缓冲。基于伙伴关系的观点认为,较少或唯一的伙伴关系更加有利于企业和供应商建立长期稳定的合作关系;其次企业可以和供应商有深入的技术合作与交流,有利于产品的创新;另外集中采购可以获得价格优势,且随着合作关系的深入,采购方可能获得高质量的货源;他们共同应对因各种原因导致的库存剧增风险,提升应对订单的准确度和市场投放的精确性,大大缩短了协调时间。
第六,大订单取消问题。在正常的需求预测(MRP)之外,销售部门时常会收到一些较大的订单需求,这些订单通常数量大,有时相当于未来:Te个月的需求量,而且交货期紧张,但是并非百分百确定。有的可能还处于谈判议价阶段,但为了满足客户的交货需求,销售部门会提前告知DSP部门和釆购部门物料需求单及预计的交货期。通常情况下一旦大订单的成功率很大,我们就会下单给供应商,要求他们全力支持大订单需求,把货送进HUB。这样操作的风险就是,如果这个订单最后没有拿到,失败了,且未来几个月内没有大订单或需求没有增长,这些送进HUB的原材料,就很快会变成呆滞物料。
第七,供应商多送物料。在采购物料时,会根据物料的特点设定相应的DSI供货水平,同时在引进供应商时也会把DSI的要求与之达成共识。一般要求,供应商的供货计划必须保证从当前周至未来13周内的每天,其VMI的库存可以支持工厂10天左右的平均需求量。但在实际操作中DSI的要求会根据物料的价格、体积、特性等因素作出相应的调整。
（1）供应商共享用户的POS数据或MRP信息。为此，需要改变传统的订货及订单处理方式，将供应商的信息系统与客户的POS系统或BRP系统有效集成，实现需求信息的共享。
（2）库存状态透明。供应商要能实时跟踪用户的库存状态、共享库存数据，并结合POS数据或MRP信息预测需求，制订建议订单计划。为此，需将供应商的信息系统与客户的WMS(仓库管理系统)或IMS(库存管理系统)实施集成，实现库存数据、信息的共享。
（3）供应商准确预测需求。为供应商应建立需求预偏差率等KPI指标，动态分析零售商的POS数据或制造商的MRP信息，实时把握用户的库存周转率、库存周转期等反映市场“晴雨”状态的数据，采用
科学的预测方法(例如，德尔菲法、部门主管讨论法等定性预测方法;移动平均法、指数平滑法、线性回归法等定量预测方法)，借助专业的预测软件，建立科学的预测模型，参考历史销量，准确预测需求。
（4）供应商制订并实施连续补货计划(CRP)。供应商在共享用户的销售数据或MRP信息以及库存信息的基础上，按照事先约定的补货程序确定发货数量、送货频次和配送时间，在满足用户需要的同时，最大限度地降低用户的库存量，实现供应商和用户的双赢。
VMI的实施步骤实施VMI工一般要经历前期准备、试合作、全面实施三个阶段。在准备阶段，合作双方要在充分沟通的基础上制定合作框架协议，以明确运作流程、库存控制参数(如再订货点、最低库存水平、存水平等)、信息传递方式（如EDI或Internet，、技术支持、补货方式信息保密(签订保密协议或制订保密条款)、付款方式、库存权属的转移、违约责任、绩效评枯（包括评估指标及评价方式)等问题。通过“试合作”，可促进双方的”磨合”，及时发现并优化合作中存在的问题，为全面实施VMI奠定坚实的基础。进人全面实施阶段，需要对供应商的绩效进行动态评估，对发现的问题限期整改，确保VMI的成功实现。
这个团队的成员不仅了解IT的专业知识,同时对每个模块的原理、流程以及采购管理都非常了解,可以说是IT和釆购的全面专家。又分为不同的小团队,每个小团队专门负责一个模块数据的更新、维护、故障的排除,例如有专门负责DISCP的团队,专门负责釆购订单的团队等等。一般情况下,可以把问题发到每个模块的团队邮箱里,会有专门的人员帮你解决问题。
另外,各个模块每周都有固定的时间进行数据更新,正常是在周末休息日进行,更新后,每个团队会发邮件告知所有使用者,哪些模块的数据已经更新了,哪些模块的数据还存在问题,问题是什么,什么时候可以解决。
团队的支持,很大程度上减少了 VMI管理过程中信息流的不通畅、以及信息失真等问题,保证了整个VMI管理的顺利运行。但从长期来讲,整合集成整个VMI管理的所有模块,使之成为一体是很有必要的。
通过KPI管理和建立大订单流程等措施减少缺料风险
由于市场需求的不确定性要求供应商准备的平均10天的库存水平无法保证需求的变化,经常会造成缺料风险。对此采取了以下几个方法:
第一,重视缺料风险,各个地区有专门的团队SC3来监控每个工厂每天的缺料率,它是一项非常重要的KPI指标称为STBL,并且每天会发给整个工厂与生产相关的所有部门人员,生产部门的高层每天早上最重要的事情就是开会了解和处理缺料情况,调整生产计划。采购人员每天最重要的事情就是首先处理缺料,检查DISCP里DSI水平低有缺料风险的物料,与供应商合作,及时补货。
第二,根据不同元器件的性质,比如产品的属性、体积、重量、釆购提前期、价格、质量等等进行分类,设置不同的DSI水平。
第三,建立大订单跟踪流程。对于有些客户的大订单需求量,往往都不是在需求预测之内的,它的数量一般超过MRP很多,甚至是MRP的几倍。因此为了保证大客户的订单能有足够的物料支持,有专门的团队来跟踪这些大订单,一旦销售人员告知这个订单的成功率达到90%以上,这些团队就会把这些订单所需物料的所有库存、来料情况和所有DSP和采购人员进行沟通确认。釆购人员一旦接到大订单下单的相关信息,就会马上通知相关供应商调整供应计划,提前备料送货等等,有时候由于订单非常紧急,就必须采取空运的措施缩短供货时间。
第四,建立严格的质量管理体系,在引入供应商之前就对它的相关资质、认证等方面进行全面的考察和考核,只有经过层层考验的供应商最后才能与其正式建立合作协议。同时还建立了与供应商合作质量管理改进流程来监控供应商的质量管理,保证快速处理质量缺陷的物料。
随意中国零售商和供应的发展壮大、管理的规范、市场的规范、ECR/供应链SCM管理和电子商务的深入发展、供应商库存管理VMI技术会得到广泛应用。
身边科技VMI可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要，身边科技VMI追求的本身就是双赢的局面，同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益,下游企业的投资也相应减少，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更有专业。
