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供应商管理库存系统不再是内部ERP、CRM、DRP等笨重昂贵的系统，而是延伸企业管理边界到分公司、渠道和终端的立即可用成本低廉的服务。实现互联网+渠道变革，掌控实时市场信号，加速销售回款，优化渠道现金流，驱动企业销售业绩增长。构筑需求驱动的B2B电子商务化渠道营销供应链体系，形成新的互联网企业生态。
实施过程中应注意的问题：
⑴双方企业合作模式的发展方向问题：
双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式：快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业
库存管理
谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于：它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向！
⑵产品采购数量和采购价格的调整问题：
在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响：终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。
⑶长期利益分配问题：
长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配要根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
⑷实际工作的不断调整问题：
因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来（买方企业可能除外），所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点：
产品管理应该向标准化，一致化发展：比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。
员工交流和培训：因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。
库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理：如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。
仓储和运输配送系统：刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率！
当前存货结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。
步骤1，首先从分销商处接收销售预测报告。该信息用于生成供货方发货计划，供应商以发货计划的形式通知分销商；
步骤2，根据送货计划，生成初步分销商要货定单。该定单信息将转换成实际补货定单，实际发生的补货定单是结算的依据；
步骤3，DRP运行后，信息系统生成计划配送单，也就是供应商向分销商的补货单；
步骤4，与此同时，供应商通常应该将信息传送给分销商，当分销商确认了该补货计划，计划配送单就转换为计划收货。换一个角度讲，它就是实际的配送单；
步骤5，生成拣货单，供应商按照拣货单从自己仓库中拣货、包装并运输至分销商仓库。同时，供应商可以将发货安排通知分销商；
步骤6，当分销商将商品卖出，分销商通常将销售报告传送给分供方；
步骤7，分销商生成实际销售单；最后的步骤中，信息系统将销售记录转换为财务记录用于结算。
供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的发展, 其特点主要表现为:
其一, 管理集成化。
供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体, 以供应链流程为基础, 物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此, 供应链管理是一种集成化管理。
其二, 资源范围扩大。
传统库存管理模式下, 管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式导入后, 企业资源管理的范围扩大, 要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围, 使供应链上的资源得到最佳利用。
其三, 企业间关系伙伴化。
供应链管理以最终客户为中心, 将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点, 并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理, 供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强, 企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系, 通过对市场的快速反应, 共同致力于供应链总体库存的降低。因此, 库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施, 而是使供应链管理平衡的
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对于身边科技的产品，系统是否稳定可靠、能否持续工作是客户最关心的问题。
身边科技供应商管理库存是以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权代理给上游供应商，由供应商行使库存决策的权利。
第三方物流参与的供应商管理库存系统，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应链库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
