身边科技从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。
供应商管理库存的实施原则：
合作性原则。体现在供应商和批发商要相互信任，信息透明。这一般
通过双方的长期友好合作和完善的信息化系统来完成。互惠原则。通过VMI策略让供应商和批发商均得到成本的降低，而不是一方将成本转嫁给另一方。框架协议。绝大多数情况下，实施VMI的双方需要签订若干协议，从法律的框架下保证双方的利益。连续改进原则。VMI的核心在于准确预测库存变化，但是这并不是立刻就能够实现得很好的，需要双方不断的配合、分析、调整，以尽量降低库存水平，加快商品流转速度。
供应商管理库存的实施方法
身边科技物流咨询专家指出：VMI的实施关键在于库存状态的透明性，只有让供应商能够随时跟踪到库存的变化，才能快速响应市场的需求变化。实施流程大致如下：
建立完善的信息化系统，统一管理所有用户（供应商、批发商、零售商等）的信息。建立销售网络管理系统，统一产品分类和编码。最好能够在一个系统中管理整条供应链上所有库存，如果将加盟店（零售商）的库存也纳入管理范围，这样便能更好的清楚每种商品的库存变化和分析走势。有的VMI实施无法做到统一系统处理，也可以采用EDI的形式传递库存信息。建立供应商和批发商合作框架协议。组织机构的变革。
供应链库存管理不是简单的需求预测与补给, 而是要通过库存管理改善客户服务, 提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括: 采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时, 考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态, 确定适当的服务水平。
实施评估
在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的目的，所以
我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存，同时还需要制定一个评估的流程。
时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。
具体评估过程如下：
目标对象：
确定评估的目标对象：
供应商管理库存的实施；
确定评估的指标：
主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立：
产品库存水平满意度(0-100%）；
节约成本满意度(0-100%）；
产品的到货率；
双方企业合作与信任满意度(0-100%）；
双方企业各个核心竞争力保护满意度(0-100%）；
即为：
上述指标获得的方式可能通过整个供应商管理库存的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。
中权重
确定评估指标在整个评估系统的中权重：
分别代表上诉评估指标在整个供应商管理库存中的重要程度：
因为供应商管理库存最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以我们对产品库存水平满意度的权重和节约成本满意度权重分别设立较高的权重，如分别为30%和30%，产品的到货率的权重可以为20%，而双方企业合作与信任满意度权重以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重可以为10%和 10%。
上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出等级与量化数据
评价的等级与量化数据：
一般而言，我们设立四个等级：优，良，中，差，而等级的量化数据是等级相对应的，一般而言我们认为：
优：80—100
良：80—70
中：70—60
差：60—0
通过评估系统对供应商管理库存实施前后进行评估，如果实施供应商管理后的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商管理库存，如果得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。
长期实施供应商之后，双方企业利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到了提高，但买方企业与供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施过程来看，供应商承担大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要投资共同分担，但大部分好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品需求方，在整个供应链里它属于上游企业，在整个供应链管理里站主导地位，在长期中，全面实施供应商管理库存的过程里，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训分配或者直接现金的分配也可以。
供应链库存管理存在的问题及解决途径
供应链库存管理不是简单的需求预测与补给, 而是要通过库存管理改善客户服务, 提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括: 采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时, 考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态, 确定适当的服务水平。目前, 供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容:
(一) 未形成供应链管理要求的整体观念许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标, 各节点企业各行其道,导致供应链的整体效率低下。
(二) 信息传递系统效率低下供应链库存管理强调协作和信息共享, 供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等, 都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应, 必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前, 许多企业的信息传递系统尚未建立, 供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的, 使短期生产计划实施困难。因此, 应建立高效的信息传递系统, 有效传递供应链库存管理信息, 提高供应链库存管理绩效。
(三) 供应链存在不确定性供应链库存的形成原因可分为两类, 一类是出于生产运作需要建立的一般库存, 另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时, 无法顾及不确定因素的影响, 如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等, 都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响, 是供应链库存管理面临的一大挑战。
(四) 缺乏合作与协调性供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任, 就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任, 是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此, 需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制,促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比, 建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。
(五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高, 毛利率较高。但是, 供应链库存的复杂性常常被忽略, 使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时, 在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。
供应商管理库存技术对IT系统的功能要求；供应商管理库存与协同商务软件标准功能的关系；执行连续补货和供应商管理库存技术的好处与实施障碍。
供应商管理库存技术的本质和目标实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。供应商管理库存技术不同于常规物流方式：不是买方，而是由供应方管理买方的库存——分供方决定什么时间补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品，供应商管理库存技术关注以最有效率的方法补货，不采用常规的手工商品订购单据作业。取而代之的是，利用数据库和信息处理技术，保证实时监测商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，从而避免断货。VMI的目标是：提高商品库存可得性/提高销售额/提升用户服务水平/增加毛利/从供应链总体角度，降低存货水平/提高供货商的生产稳定性
还有一个有趣的话题：在供应商管理库存技术实施过程中，是买方直接参与供方发货，还是货卖完了再与分供方交割？实际上，这是寄销存货的策略选择问题。从理论角度，寄销存货的商品所有权转移是通过商品交易实现的——即商品卖出去后，供货方才完成销售。从财务角度，寄销商品存货不属于商家的资产。
实际工作的不断调整问题：
供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来（买方企业可能除外），一旦实施，必将为一个长期的过程。在长期实施供应商管理库存的时候，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存实施，主要有以下几点：
产品管理应该向标准化与一致化发展：例如产品的包装，规格及质量体系要同一口径，结果就是不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后又可有据可依。
员工交流与培训：本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训为必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业里参观和学习，进一步熟悉自己的合作伙伴，又可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间信任感，这些都可以通过企业之间协调部门来执行。
库存系统进一步融合，要真正作到JIT化的库存管理：检查周期与库存维持水平、订货点水平、订单的处理与传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。
仓储与运输配送系统：开始实施时，仓储与运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有资源来执行仓储和运输配送，这样和第三方物流的服务相比，双方企业管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源与减少资源的浪费和低效率！
身边科技VMI系统主要的好处
供应商受益表现在：
通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；
结合当前存货情况，使促销工作易于实施；
减少分销商的定货偏差，减少退货；
需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；
有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。
分销商和消费者受益表现在：
提高了供货速度；
减少了缺货；
降低了库存；
将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；
在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；
供应商更专注地提升物流服务水平。
共同的利益表现在：
通过计算机互联通讯，减少了数据差错；
提高了整体供应链处理速度；
从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；*真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；
长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。
